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一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

韓璐 來源:21世紀商業評論 2019-11-15
老鄉雞創始人束從軒準備三年內開店1500家,這位養雞專業戶的長期目標是勝過麥當勞。

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

上海環球金融中心,地處整個陸家嘴的核心位置,在B2層美食廣場,“老鄉雞”的招牌格外醒目。

這家店是老鄉雞10月在上海開業的新店,進店是統一的宣傳牌:180天純正土雞,以及4大桶用以燉制雞湯的農夫山泉。

店面自助式點餐,18元的肥西老母雞湯、23元旱蒸雞、16元的農家小炒肉,人均50元左右的一頓家常餐食,在陸家嘴很受上班族歡迎。

前來解決工作餐的白領們,很多并不熟悉老鄉雞。2003年第一家門店在合肥開業,這個品牌2012年才正式走出安徽,陸續進入南京、武漢、徐州、上海等城市,今年10月剛宣布全國戰略,目前上海也只有4家門店。

拓城謹慎的老鄉雞,現就局限在東南和中部的數省市而已,體量已經不小。

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

根據歐睿發布的《中國快餐企業70強名單》,老鄉雞已成中式直營快餐品牌營收、店面數的“雙料第一”,與麥當勞、肯德基、漢堡王共同成為快餐四強,其800家門店年銷售近30億元,每天接待40萬人次,且以年復合40%的速度在增長。

老鄉雞創始人兼董事長束從軒說,他用12年達到10億營業額,用2年的時間突破20億,突破30億只用1年時間,準備三年內全國開店1500家,五年內,營業額超過100億,長期目標是超過麥當勞,成為中國快餐的名片。

連鎖快餐單品引爆容易,生命周期卻短,平均2-5年就能有一輪品牌新陳代謝。堅挺16年的老鄉雞,如何持續增長?

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億老鄉雞創始人兼董事長 束從軒

束從軒告訴《21CBR》,老鄉雞并不是什么偏門特色,就是家庭廚房的定位,就做“媽媽的味道”,“人參蟲草固然好,不能當飯吃,平淡無奇的米飯可以每天吃。”最重要的,就把簡單的事做到最好。

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37載養雞人:和雞睡了7年

1982年我從部隊復員回到肥西創業,嚴格來算,養雞已經37年。

一個真正的養雞人,要追求養最好吃的雞種,首先要踏破鐵鞋覓雞種。我們現在的土雞雞種來自安徽當地,但口味和品位還是不一樣的。當年,交通不便利,為尋找這個雞種,我騎著摩托車在山里找尋了幾回。

確定雞種只是第一步,養雞不容易,喂食一頓都不能少,無論刮風下雨或逢年過節,還要注重很多因素。

比如,雞(特別小雞)敏感溫度,過冷過熱都不行;飼料之外,空氣很重要,氨氣過重就肯定不行;同類群的雞生長速度有快慢,不同體型要分開養殖,調節喂養數量和頻次,確保生長大體一致;我們雞室進行燈光設置,以保證光照充足。

為了解雞的習性,我在養雞場和雞睡了7年。現在,我把眼睛一蒙,去雞室走一趟,聽聲聞味,大致可以辨出雞的重量、是渴是餓、是胖是瘦、是否有病,特別有沒有呼吸道的病。

1990年后,我開始思考產業突破。養殖企業發展方向有兩個:要么走B2B路線,做加工產業鏈,銷售給下游企業;要么B2C,走餐飲零售的路子。

2B我們嘗試過,生意講究規模,我們主要雞種是肥西老母雞,180天才能養成,不容易起量,不如白羽雞,40多天養成,更易起規模,所以2B不適合。

1999年,我接到一份餐飲培訓的邀請函,帶著公司的幾位管理層,交了昂貴的學費去聽,第一次接觸到連鎖快餐的概念,走訪肯德基、麥當勞等連鎖企業后,我決定做中式快餐,就做以雞湯、雞肉為特色的中式餐飲。

考慮做雞類快餐,想到的就3點:

1. 歷史久。雞類,特別老母雞不是一時流行,從古就有,經歷千年,歷史驗證是一款經久不衰的產品。

2. 受眾廣。除了西藏、甘肅、寧夏、新疆等地以牛羊肉為主,中國其他地區多以雞、魚、豬肉為主,雞肉受眾很廣。

3. 營養好。老百姓對雞湯滋補作用的認知非常高,坐月子、生病到逢年過節,都習慣喝碗雞湯。

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雞好湯才好:試吃千只雞

從想做到決定做,又經過4年時間,這期間就忙一件事,寫營運手冊。

我本打算請大學生寫,半年不見成效,我就自己寫,白天忙完,晚上八九點開始,有時寫到凌晨兩點甚至天亮,足足準備6本管理手冊,開店后就可以按照手冊內容培訓員工。

我們工廠幾百號員工本來是附近農民,一開始到廠里工作,連打飯排隊都沒辦法遵守,硬是以我們的“5S”管理,將農民培養成好工人,現在全廠沒有一個煙頭。

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

用標準化管理,也保證老鄉雞店面的干凈衛生,比如拖地要能地板發亮、配送的菜葉必須人工挑選、母雞頸部淋巴結等全部去除等,餐具清洗都要用知名品牌的洗碗機進行清洗。

要做雞湯生意,最大秘訣是:雞好,湯才好;湯好,才養人。開店前,我跟廚師不斷試喝各種烹煮方式的雞湯,一次嘗試要用一到兩只雞,一共試了上千只雞。自己試了后,到處請人嘗,公司辦公人員都喝膩了雞湯。

有一次,我和廚師說就老母雞和凈水,中火燒開,小火慢燉。廚師做出來的口感很特別,是我要的味,就打包帶給我孩子試試,他們從小吃雞都膩了,嘗一下喝了三碗,我知道雞湯成了。

2003年,“肥西老母雞”(老鄉雞前身)開出第一家店,店面剛裝好,覺得不行,又推到重來,裝修前后花了六七個月。

準備時間久、起點高,首店開業生意很火爆,200平米的店鋪不得不限流,從早到晚不停歇運作,收銀機都宕機了。

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

每家老鄉雞門店,可以看到農夫山泉,一開始也沒想到。最早在合肥地區用的深井水燉煮,業務范圍擴大后,水源無法供應,特別在安徽北部,雞湯燉出來不如合肥。

2013年,在宿州一家門店,店長用農夫山泉試了一下,雞湯口感不錯,他自己掏錢在店里改用農夫山泉,銷量漲了,給公司報告來龍去脈。

我當即決定在宿州全市改用農夫山泉,銷量確實相應上升,我們就全部改用農夫山泉。

除了雞湯,我們其他菜也不是山珍海味,只是家常菜,就要求研發人員月月上新,做好每一道菜,食材要求也高。公司采購部10個人,一年有200天都在天上飛,去云貴川、東北三省,甚至到過東南亞、新西蘭,才有了四川的辣椒、東北的黃豆以及無公害的蔬菜。

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踩過三次坑:成功有陷阱

2016年,我們從安徽走向全國,進駐的每個地區都快速占領:在安徽,店面數已是洋快餐之和的三倍;用三年時間成為南京地區第一;收購武漢當地品牌“永和”,花兩年時間站住了;在上海,4家店面大體90到100多平方,平均每家店的日營業額3萬多,有望沖破日均4萬,用3個多月的時間大體也站住了。

看上去發展順利,其實,從養殖到餐飲,我也踩過幾次坑,有三次大坑:

第一次教訓發生養殖剛起步時。

自己經驗不足,設備、供電也不行,我把別人的種蛋孵壞了,被人告上法庭,吃了官司,賠得傾家蕩產。那時候,感受到人間冷暖,遭到白眼也多,周圍人對你的看法完全不同了。

從此,我就意識到,做事要穩扎穩打,信譽大于一切。我到現在財務都很穩健,很注重信用,這么多年,沒有向銀行貸過一次款過,也不欠供應商的錢,不欠員工的工資。

第二次教訓是在1994年。

我們先后投入數百萬建立飼料廠和砂廠,都破產了,最后回到聚焦在餐飲上。失敗原因很簡單,兩件事我們都不熟悉,我就學到要更加謙虛謹慎。人在一個事成功后,往往認為自己無所不能,這是“成功陷阱”。

第三次踩了大雷,是在進入餐飲后,盲目四處發展。

早在2008-2010年間,我們已經嘗試從安徽走出去,試圖進軍全國市場,在省外開設20家門店,以為能快速將1000家店開起來,3年時間最后損失2000萬,打道回府。這一次對團隊打擊巨大,我們重新回到安徽,夯實團隊基礎,等待更合適的機會。

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餐飲連鎖的確講究門店密度,但是,店面擴張財力只是一方面,要綜合考慮團隊能力、系統管理能力、品牌影響力等。

比如,2010年前,我們開店選址就比較盲目,主要看人流,其實,一個區域人流固然多,不是目標客群,長期效應也不行;反過來,人流沒那么多,全是年輕的目標消費者,那就是好位置。

我們真正走出安徽,是在2012年,“肥西老母雞”在安徽門店超過200家,省內份額幾乎飽和,我們要去一個更大的市場。當年,品牌從肥西老母雞變成了更上口的“老鄉雞”。

不過,老鄉雞并非不能容錯。保持團隊活力,要建立一個學習型組織和創新型組織,實施人性化管理。團隊做創新的事,沒成,你馬上否定他、批評他,他就沒勇氣再去做了,必須能激發他創新。

比如,我們開發一個菜系一度有十個菜品,真正活下來的一個也沒有,曾經員工開發“海參花雞”,顧客不買單,產品也下市。

今年,在有的大面積門店里,我們利用閑置面積做成一個類似茶吧的空間,叫“驛站”,花了很多錢,壓根沒做起來。這樣的例子也不少。

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管好800家店:全員承包制

2013年,在6本經營手冊基礎上,我們又撰寫了新手冊,這次運營團隊一起寫。現在門店超過800家,總結運營機制,可以概括為:全員承包制+系統化管理。

我們學習阿米巴,將每個人、每個崗位設做一個平臺,內部自主經營,自負盈虧,每個人都很拼。

現在,普通員工月收入平均到4000塊以上,高于不少知名洋快餐;店長年收入平均超過10萬塊,有的接近20萬,有200多個預備店長等著接新店。

肯德基、麥當勞這樣的洋品牌,擁有資本、品牌、管理、供應鏈等優勢,有些我們暫時比不上,要去學習,但我們也有自己的優勢,比如了解中國消費者、機制更靈活。

快餐的產品周期很短,要不斷創新,特別要在最風光的時候打倒自己。比如,我們將早餐時段上升為戰略層面,客單價5-8塊的早餐,有的門店早餐時段一天能到8000-9000塊的營業額,只要不是惡劣天氣,95%的店要排隊。

門店的迭代也要快。我們采用開放式廚房,是讓顧客在店里吃飯能看到煙火氣,社區店會提供寶寶餐具,水龍頭都是卡通造型。

在營銷上,我們學著帶來更多新體驗,比如抓住用戶冬至喝雞湯的習慣,創辦“冬至雞湯節”,雞湯半價,連續四年都刷新雞湯售賣記錄,去年一天銷售超過20萬份;在暑假,我們請小朋友來門店體驗做服務員,我們希望老鄉雞不僅是一家餐廳,更是社區的老鄰居。

我們也開展外賣業務,增長很快,在上海外賣占比將近50%,武漢、南京有40%,安徽近30%,今年,外賣營收可以到10億。

在創新階段,我們說干就干,雷厲風行,事情決策快,達到一定體量后,在管理上就會有些吃力,一定要把系統打造好。我相信,老鄉雞走向全國,要靠系統解決管理問題。

一名安徽養雞人的神奇崛起:靜悄悄做到中式快餐第一,販賣雞湯年入30億

如果建好系統,管10家店跟管100家、1000家甚至10000家店,基本是一樣的,就像汽車制造,動力、傳動、導航等系統設置好,生產100輛和10萬輛車,基礎就不會變了。

在系統方面,老鄉雞的信息化建設已貫穿前中后臺,我們聘請SAP、IBM花一年時間幫助我們搭建系統,現在,我們的架構可承載上萬家店的管理。

要在中國做生意,第一要選好賽道,第二不能好高騖遠,從小處著手。比如老鄉雞,事情很小,可以做很大。中國的人口基數在那里,哪怕只是做一根針,賣到全國,日子都會很好過。

用一個數據做對比,美國4億人,麥當勞開1.4萬家餐廳,中國14億人,想象空間非常大。未來五年,繼合肥后,我們要把南京、武漢打造成第二、第三個大本營。

上海是全國餐飲領域的制高點,各種消費業態、人員層次等都是頂尖的,對老鄉雞來講,在上海做成功,也是一個非常大的階段性夢想。

近年來,餐飲行業很熱鬧,進進出出,品類活躍,有規模的企業開始顯現,人才流動也多,地產的、互聯網的,寫軟件的都想做餐飲,這是好事。但是,也有一夜暴富的浮躁現象,有些幾家店面就開始搞加盟,網紅店不少。

我承認這是新東西、新趨勢,但我不希望老鄉雞成網紅品牌,而是要做價值品牌。


(編輯:陳曉平)
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